所以说,领导就算知道

简介: 所以说,领导就算知道,也要说:“我不知道”,何况很多时候是真不知道,既然领导力是动员群众,解决问题,那就要跟下属一起去分析这个问题,用追问的方式不断把问题拆解,

下属来请示工作,问:这个问题怎么办?

下属说,我就是不知道才来问你的啊。

那需要看这个问题的紧要程度,如果比较紧急,我可能会直接做一些原则性、指导性的指示,过后复盘,把引导提问、思考总结等等放到复盘中做。

2.你觉得出现这个问题的原因是什么?

3.当前解决不了问题,是缺少什么资源了吗?

大家肯定还记得前几年网络爆红刷屏的“元芳体”吧,这源于古装侦探系列电视剧《神探狄仁杰》。

剧中的狄公经常征求助手李元芳的意见的口头禅:“元芳,你怎么看?

坦率的说,李元芳的标准回答也很有艺术和讲究,充分展示做下属力,基本有两个,一个是“大人,我觉得此事有蹊跷。

”,另一个是“此事背后一定有一个天大的。

”"你觉得呢?"从领导嘴里说出来的简短一句话,涵盖着对下属的锻炼与考察、信任与倚重、引导与关怀、诱导与试探.....从根本上体现的是领导者的领导艺术。

根据海菲兹的区分,管理是解决技术性问题的,人们知道问题是什么,也知道怎么解决问题。

而领导是解决适应性问题的,人们不知道问题的,权威也不知道。

所以说,领导就算知道,也要说:“我不知道”,何况很多时候是真不知道,既然领导力是动员群众,解决问题,那就要跟下属一起去分析这个问题,用追问的方式不断把问题拆解,启示、鼓励下属思考,坚决不把这只猴子背在自己身上。

当然,比较low的领导会责怪下属说:”如果什么都来问我要你来干嘛?

和他一起先分析、定义问题:是什么(期望和认定的现状差异是什么)?

再基于问题的分析,鼓励他提出建议:针对刚才提到的原因、因素,鼓励他提出处理办法或建议。

”可以进一步问“你觉得呢”类似的问题:“你觉得问题是什么呢?

” 或 “你觉得主要是什么呢?

“你觉得为什会有这问题呢?

” 或 “你觉得问题是怎么产生的呢?

”或“你觉得针对刚才谈到的原因(因素),你有什么处理办法(避免问题的意见)呢?

总之,可以把“你觉得呢”问得再细点。

我就是不知道才来问你的啊?

你提的这个问题很关键,你能发现这个问题,并且想要解决这个问题,说明你对自己的工作非常了解,而且责任心特别强,要先给你点个赞。

这个问题的确是个难题,但我觉得你有能力解决它。

面对别人的就是不知道,我一般有两种提问方式。

提问之前我会根据对方的回答,主观的先做一个判断,这是完全没有思考的不知道,还是有过思考卡了壳的不知道。

面对卡壳的不知道,我一般会问他,能分享下你的思考过程吗,或者会问“是过程中有什么问题吗?

面对完全没有思考的人,我会再把问题抛一遍过去,问他“假如现在你是我,你会怎么办?

”首先,感知下属的情绪,是愤怒、迷茫还是平静?

因为人都是感性动物,我们可以在第一时间,根据下属的情绪做出响应反馈。

然后,对下属之前的工作给予肯定和鼓励。

接着,与下属在“共同目标”达成共识,让对方意识到这是“咱们共同要解决的难题”。

再来,表示自己也不清楚明确的解决方案,用询问互动的方式共同推导出解决方案,让下属觉得这是他想出来的方案。

如果下属说:我就是不知道才来问你的啊。

这背后一般有两种可能性:第一、下属能力有限,确实无法解决当前的问题;第二、下属知道如何解决,但是他不想承担责任,所以把决定权推给你,让你来承担。

所以我会回答:那我们更应该充分的交流信息,一起找到解决的办法。

采用这样回答,如果他确实是能力问题,就可以在讨论中帮助他找到方法;如果是他不想承担责任,也可以让他在讨论中说出自己的意见,他的方法如果合理,领导就可以把责任扛起来,让他放手去做。

这里举个例子下属说不知道才来请示你时,我会先问问他:“你能说说,你具体不知道的地方是什么吗?

比如,公司参与竞争投标失败率很高,下属不知道是哪里出了问题。

这时,我会鼓励他说出自己的猜想,“说不对还说不错吗?

我也不知道,想听听你的看法。

”然后,鼓励他按照自己的看法去,检查他的成果。

同志说,问题和解决问题的关系,好比“十月怀胎,一朝分娩”,就是解决问题。

我会说:“你是一线人员,说话更有权,你说说你看来它们的优劣是什么?

”听取意见,最好让他实际验证、小范围预演自己的想法。


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